宿餐战略调整｜从容应对疫情危局 龙潭湖酒店集团迅速转变抢占先机

发布时间：2020-07-22 13:24:33　作者:佚名 来源：中国饭店协会　　

　　新冠肺炎疫情防控形势逐渐明朗，各个行业逐渐复工复产，社会经济秩序逐渐回复。

　　新冠肺炎疫情加速了住宿餐饮业进入更新期。后疫情时代，住宿餐饮业如何变革调整?在应对这场疫情大考中，有的企业找到了新的业务突破口，有的企业更新了危机管理制度，有些企业重塑了品牌形象。见微知著，疫情发生后，一些企业应对疫情所做的战略调整，或许能展现行业变革方向。为引领行业健康发展，中国饭店协会特推出“住宿餐饮业战略调整”专题栏目，以为后疫情时代住宿餐饮企业转型升级提供借鉴。

　　龙潭湖酒店集团迅速转变抢占先机

　　2020年年初，一场突如其来的新冠肺炎疫情，将全国餐饮企业打了个措手不及。餐饮业、住宿业，以及与之相关的文旅行业均遭受重创。江西上饶龙潭湖酒店集团(以下简称集团)旗下龙潭湖宾馆也没有逃过这一劫，因受疫情影响，龙潭湖宾馆遭遇因暂停对外营业、推迟或取消的酒席订单而带来的营业收入损失。应对疫情，龙潭湖宾馆快速重新调整战略规划，确定了做“大餐饮”的战略目标，以确保在“到店零客流”的困境下，仍能实现有效营收。同时，龙潭湖宾馆根据疫情期间“居家消费”需求迅速增长的新趋势，转变经营思路：引入大数据分析，寻找新利润增长点;提升服务针对性，迎合补偿性消费的需要。在危机面前，龙潭湖宾馆坚信，通过多业态经营能力的增加和抗风险能力的提升，企业定能转危为“赢”。

　　把疫情下的“暂停对外营业期”变为“提质增效研讨期”

　　疫情让龙潭湖酒店集团旗下龙潭湖宾馆遭受不小的损失。为应对本次疫情，宾馆自2020年元月26日起暂停对外营业，因疫情防控需要推迟或取消的酒席订单，就超过70单，宾馆一季度营收计划受较大影响。

　　按照上级组织的要求，2020年2月19日起，集团旗下各子公司在坚持严格的防控措施和消杀制度的前提下，开始组织在家员工，有序按需复工。截止到3月初，集团旗下住宿和物业板块已基本恢复，但餐饮板块仍坚持以配餐为主。目前，集团面临着短期现金流骤减、经营业态相对单一、外拓计划延滞、抗风险能力有待提高等具体问题。

　　作为上饶市知名的酒店集团公司，在面对这样的危局，集团各层级结合防控工作的需要，积极思索、主动求变，力争在全面复工之后，带领团队稳扎稳打、逆势上扬，完成全年工作目标。

　　在面对突发疫情时，集团坚持“有危就有机”的理念，在集团的层面，把被动的“暂停对外营业期”提升到主动的“提质增效研讨期”，要求各子公司及职能部门负责人力争做到“人歇脑不歇，手停脑不停”，利用这个难得的完整时间区块，结合各自开展的疫情防控等工作，在“产品创新研发、充实企业文化、重塑服务流程、锤炼员工队伍”等方面，主动思考，为下一步集团的布局调整和产业升级，积蓄力量。

　　在疫情防控期间，集团党建文化与企业文化进一步融合。在本次疫情防控期间，由全体党员和中层以上管理人员组成的“防控突击队”，通过“疫情防控+思想提升+线上培训”的方式，将这次疫情防控中党员展现出来“勇于担当”的红色文化，进一步融进了“善于智造、乐于奉献、敢于拼搏”龙潭湖精神，令集团的企业文化宣讲案例得到了进一步的充实。

　　在疫情防控期间，管理制度进一步完善。由承担了上饶市后勤保障工作的子公司发起，集团对“防控包干”、“总值班制度”和“全面消杀制度”等多项制度，进行了结合和提升，提高了制度设置的合理性、细致性和可操作性，基本达到了制度对流程管理、服务管理和质控管理的“全区域、全时段、全覆盖”，使集团管理模式的可复制性进一步提升。

　　在疫情防控期间，创新研发工作朝体系式开展进一步转变。由年轻的中国烹饪大师担当，集合了集团多位国家级中餐大师和曾服务过厦门金砖峰会西餐主厨的“大师工作室”发挥了突出作用。他们在疫情期间，一方面保障了来饶医护专家的日常用餐，另一方面就现有子公司的全部菜品进行了二次区分和深度整合，将原本较为松散的部分菜品，按照国宴、商宴、喜宴、自助等类别进行了菜单体系的整合，为下一步集团业务的战略拓展提供了有力支持。

　　令龙潭湖酒店集团人欣喜的是，集团多业态经营方式的优势在疫情期间得到凸显。疫情期间，集团旗下酒店基本处于停业状态，但托管的17家外包餐饮单位中，仍有10家承担着各级政府、单位的后勤保障任务。这为集团近700名员工，增强了信心、供应了能量，也更加坚定了集团未来朝多业态经营方向发展的信心。

　　调整战略规划转变经营方式力争转危为“赢”

　　在疫情发生前，集团的战略重心，始终以围绕传统酒店行业及其上下游产业投资为主。突来的疫情，直接将传统酒店行业的防线击穿，因为“零客流意味着零收入”。疫情的爆发，加速了集团战略规划调整和经营方式转变的步伐。

　　多年以来，集团依托上饶市属国有企业的身份，有效整合全市资源，始终坚持以综合型酒店业务、餐饮托管业务和大型物业管理业务为主要营收方向，三项业务占比，超过整体营收的90%。

　　为保证集团未来的发展不受过多外界突发情况的影响，集团将会在兼顾传统酒店行业投资的同时，依靠集团食材基地和人才培养的优势，积极向北上广深等城市扩展，以美食街区、自持物业、托管酒店为中心，向周边进行辐射，适当增加社区连锁零售、外卖餐饮以及半成品配送等业态的整体配套投资，实现“做大”餐饮、做“大餐饮”的战略目标，以确保在“到店零客流”的困境下，仍能实现有效营收。

　　今年春节，电影《囧妈》的网络化播放，可能会成为文娱酒店行业朝服务前移方向发展的里程碑事件。龙潭湖酒店集团认为，未来，综合酒店的营销和服务可能会根据消费者“居家消费”的需求，产生本质的变化。为此，集团迅速转变经营思路。

　　首先，引入大数据分析，寻找新利润增长点。目前，在还没有完成自身配送体系的情况下，集团将会与全国连锁及本地知名配送企业合作，通过送餐上门等方式，积极探索消费者对未来“服务前移”的具体需求，并利用数据模型，对近期消费数据的分析，预测未来具有较大利润增长空间的产品，以此作为核心业务，调整自身经营方向。

　　其次，恢复优势项目，重新占领市场高地。婚喜寿宴仍是综合型酒店现金流的重要来源。所以，对有刚需的宴会客人开展积极有效的二次营销，是当前工作的重中之重。而利用好草坪婚礼、高端宴席上门等符合人们对安全优美环境的心理需求，就是重新占领婚宴市场高地、增加现金流的重要突破口之一。

　　再次，提升服务针对性，迎合补偿性消费的需要。疫情结束后，高质量的商务活动和频繁的私人聚会将成为“补偿性消费”的重点。集团将依靠自身在菜品和服务上的优势，加大对此类消费的支持力度，争取弥补前两个季度的部分损失。

　　另外，提升消费体验性，吸引顾客到店消费。对原有的消费人群进行再次消费细分，划出营销重点，有针对性的适当改建或者增加体验性、娱乐性强的设备或者区域;继续不断提升餐饮菜品与服务人员的精细化程度，从而提升客人到店消费的意愿;加大与景区、旅行社等文旅产业的合作，以“疗养型”的消费概念，吸引人群到店消费，以实现消费全面复苏的目的。

　　这次疫情的爆发，既是危局更是机遇。龙潭湖酒店集团认为，只要在危局中能做到处变不惊、应对得当，通过战略规划和经营方式调整，增加集团多业态经营能力和抗风险能力的提升，企业就一定能转危为“赢”。